Jobs To Be Done

Anna Buldakova, Produktmanagerin bei Intercom und Autorin des No Flame No Game Telegram-Kanals, spricht über einen neuen Ansatz für die Arbeit mit dem Zielpublikum - die Jobs To Be Done Methode.

Und hier ist eine Facebook-Seite von vor 10 Jahren. Dieses Design sah damals raffinierter aus, aber was wäre Ihre Option, wenn Sie heute eine ähnliche Seite öffnen würden?

Es ist praktisch unmöglich, ein Produkt zu entwickeln, das sich an den Bedürfnissen und Erwartungen der heutigen Nutzer orientiert. Damals, im Jahr 2007, schätzten die Menschen das Nokia-Gerät und die Facebook-Plattform. Die Statistiken bewiesen damals, dass alles gut war und dass das Publikum und die Verkaufszahlen schnell wuchsen. Dies war jedoch nur die Spitze eines Eisbergs.

Kurzfristig haben datengesteuerte Konzepte mehr Vorteile. Damit ein Unternehmen jedoch langfristig florieren kann, muss es einen designorientierten Ansatz wählen.

Und eines der effizientesten Konzepte in diesem Zusammenhang ist Jobs To Be Done.

"Die meisten Unternehmen unterteilen ihre Zielgruppe in Segmente auf der Grundlage von Nutzer- und Produkteigenschaften. Die Nutzer haben jedoch eine andere Sicht auf den Markt. Sie haben einfach eine Aufgabe (eine zu erledigende Arbeit) und suchen nach dem am besten geeigneten Produkt, das ihnen bei der Lösung dieser Aufgabe hilft".

Alice Green kauft nicht nur ein Abonnement für einen Website-Baukasten, sondern auch die Möglichkeit, ihr Geschäft auszubauen und ihren Kindern und sich selbst ein besseres Leben zu ermöglichen. Tatsache ist, dass sich die Bedürfnisse der Nutzer nicht so schnell ändern wie die Technologie; deshalb werden innovative Unternehmen ermutigt, sich mehr auf das Problem zu konzentrieren, bevor sie daran arbeiten, eine Lösung für ihre Nutzer zu profilieren.

Abgesehen von der Philosophie (mit einem Problem statt mit der Lösung zu beginnen), zielt das Konzept von Jobs To Be Done darauf ab, eine Reihe von Grundsätzen und Werkzeugen bereitzustellen, die Ihnen helfen, die Motivationen der Nutzer zu verstehen und den besten Weg zu finden, sie zu engagieren. Natürlich wurde das Konzept nicht an einem Tag erfunden; in den letzten 75 Jahren hat es sich schrittweise weiterentwickelt und zu bemerkenswerten Ergebnissen geführt.

Alles begann mit Joseph Schumpeter, einem österreichischen Wirtschaftswissenschaftler, und seiner Theorie der kreativen Zerstörung. Schumpeter stellte fest, dass Innovationen den etablierten Angeboten die Kunden wegnehmen und sie schließlich ersetzen. Vor langer Zeit wurden Pferde als primäres Transportmittel eingesetzt. Schließlich wurden sie durch Autos ersetzt.

Diese Idee wurde von William Deming, einem Statistiker und Unternehmensberater, entwickelt. Er bemerkte dies:

Auch die Methode Jobs To Be Done hat ihre Wurzeln in den Arbeiten von Gary Klein, Amos Tversky und Daniel Kahneman, die den Prozess der Entscheidungsfindung untersuchten und herausfanden, warum Kunden nicht immer rationale Entscheidungen treffen, nicht immer in ihrem besten Interesse handeln und manchmal inkonsequent in ihren Meinungen sind.

Die Philosophie wurde Ende der 80er Jahre ins Rampenlicht gerückt und als konsequente Methodik anerkannt. Dies war das Ergebnis der Bemühungen eines Geschäftsmannes namens Bob Moesta und eines Professors an der Harvard Business School namens Clayton Christensen.

In dem Artikel für die Harvard Business Review und dem Buch "The Innovator's Dilemma" stellt Christensen fest, dass die wachsende Menge an Daten, die die Leistung der Nutzer widerspiegeln, dem Unternehmen nicht helfen, sondern es in die Irre führen.

Die Daten zeigen Zusammenhänge auf (68 % der Nutzer mögen Seite A, mehr als Seite B), aber sie haben keine tragfähige Erklärung, warum sie Seite B bevorzugen.

Das ist Peter. Er ist 32 Jahre alt, verheiratet und hat zwei Kinder. Peter ist fleißig, lustig und nett. Am Wochenende geht er ins Schwimmbad und einmal im Monat trifft er sich mit seinen Freunden in einer Kneipe.

Vor fünf Minuten hat Peter ein Dropbox-Abo gekauft. Hatte eine der oben genannten Eigenschaften Einfluss auf seine Kaufentscheidung? Absolut nein. Peter hat ein Dropbox-Abonnement nicht gekauft, weil er 32 Jahre alt ist, sondern weil er ein Dokument mit seinem Kollegen teilen muss. "Ein Dokument freigeben" ist in diesem Fall die zu erledigende Aufgabe.

"Aufgaben" gibt es immer: Zeitvertreib beim Warten in der Warteschlange, ein gesundes Frühstück machen oder Eindrücke nach einer Reise teilen. Wenn ein Kunde beginnt, ein Produkt zu benutzen, "mietet" er es, um einen bestimmten "Job" zu erledigen. Die Entscheidung, ob er das Produkt weiter nutzt, hängt davon ab, wie nützlich das Produkt war.

Die zweite Komponente von JTBD ist der Kontext. Versuchen Sie, die folgende Frage zu beantworten: "Welche der Plattformen bevorzugen Sie - Instagram oder YouTube?" Es ist wahrscheinlich, dass diese Frage für die meisten von uns nicht so einfach zu beantworten ist.

Ein Produkt hat keinen Wert an sich, sondern wird erst dann wertvoll, wenn es dazu dient, in einer bestimmten Situation Fortschritte zu erzielen. Lassen Sie uns die Frage rekonstruieren: "Wann würden Sie Instagram gegenüber YouTube bevorzugen - und umgekehrt?" Das klingt wohl besser, oder? Instagram ist eine bessere Plattform, wenn Sie in der U-Bahn oder in der Cafeteria in einer Warteschlange auf eine Bestellung warten. Andererseits ist YouTube die bessere Plattform, um ein beliebtes Video mit Ihren Freunden auf einer Party zu teilen. Denken Sie daran, es ist nicht das Produkt, das sich ändert, es ist der Kontext.

JTBD kann sogar bei der Lebens- und Karriereplanung eingesetzt werden. Es ist wichtig, den Anweisungen nicht blind zu folgen, sondern sorgfältig zu analysieren, welche Art von Engagement-Tools in Ihrer Situation eingesetzt werden sollen.

Aber das Apple-Team erkannte, dass das Wachstum nicht ewig anhalten würde. Sie hatten zwei Möglichkeiten: Sie konnten ihre Führungsposition genießen und warten, bis MP3-Player durch neue Technologien ersetzt wurden und eine andere Marke den Markt übernahm. Oder proaktiv handeln und die Situation sofort in den Griff bekommen.

Dieses Denkmuster ist bei den meisten Unternehmen nicht üblich. Außerdem hatte Apple keine Erfahrung mit Mobiltelefonen, so dass das Unternehmen den Prozess von Grund auf neu begann. Anstatt sich an steigenden Umsätzen zu erfreuen und dem iPod neue Funktionen hinzuzufügen, dachte man sich: Warum nicht etwas Neues machen und den iPod dazu nehmen? Wie wir sehen, haben sie die richtige Entscheidung getroffen.

Wenn Sie ein Produktentwickler sind oder ein Unternehmen gründen wollen, das viele Jahre lang erfolgreich sein wird, sollten Sie ein ähnliches Denkmuster anwenden.

Jobs To Be Done bietet die Werkzeuge, um in diese Richtung zu gehen:

Sie möchten zum Beispiel einen Online-Dienst für die Lieferung von Blumenkompositionen in attraktiven Paketen einrichten. Sollten Sie sich Gedanken über einige der großen Online-Blumenhändler in Ihrer Gemeinde machen? Möglicherweise, vor allem, wenn das Problem, das Sie lösen, darin besteht, "schnell Blumen zu kaufen". Andererseits, wenn die Aufgabe eines Nutzers darin besteht, "ein Überraschungspaket zum Geburtstag seiner Freundin zu erstellen", dann sollten Ihre Bedenken und potenziellen Konkurrenten ein Ballonladen oder ein Dienst sein, der Verabredungen auf dem Dach organisiert.

Ein weiteres typisches Beispiel ist der Fall einer Fast-Food-Kette, die ihren Umsatz durch den Verkauf von Milchshakes steigern will. Sie führte eine detaillierte Kundenbefragung durch und änderte die Speisekarte entsprechend den demografischen und psychografischen Merkmalen der Kunden. Die Verkäufe verbesserten sich jedoch nicht.

Daraufhin wandten sie sich an Clayton Christensen, der ihnen vorschlug, herauszufinden, für welchen "Job" die Kunden Milchshakes "anheuerten" (klingt in der Tat seltsam). Es stellte sich jedoch heraus, dass ihr Ziel nicht darin bestand, im Stau auf dem Weg zur Arbeit hungrig zu werden. Der Milchshake ist dickflüssig und nahrhaft, er ist eine haltbare und kalorienreiche Option, und er gibt viel Energie, die es den Nutzern ermöglicht, direkt nach der Ankunft im Büro an die Arbeit zu gehen. Die wahren Konkurrenten des Milchshakes waren Bananen, Kaffee und Müsliriegel.

Sobald das Unternehmen die Vorteile des Milchshakes gegenüber anderen Produkten erkannte, wurden die notwendigen Änderungen vorgenommen, und der Absatz stieg automatisch an.

Der Milchshake wurde dicker, und man konnte ihn auf der Straße zum Mitnehmen bestellen; das war praktisch, wenn der Kunde im Auto saß (vorher musste man zur Cafeteria gehen, um eine Bestellung aufzugeben). Außerdem erfüllten Milchshakes eine weitere "Aufgabe" - Eltern kauften sie für ihre Kinder, um ihnen ein Gefühl der Zuwendung zu geben, aber es dauerte, bis die Kinder den Milchshake ausgetrunken hatten, und die Eltern mussten warten. Die Fast-Food-Kette stellte dünnere Milchshakes für Kinder her; diese Renovierung wirkte sich auch positiv auf ihren Umsatz aus.

Es gibt drei Arten von Wettbewerb, die Sie im Auge behalten müssen, wenn Sie ein Produkt entwickeln oder ein Unternehmen gründen.

Direkter Wettbewerb - Produkte erfüllen die gleiche Aufgabe auf ähnliche Weise (McDonald's und BurgerKing).

Sekundärer Wettbewerb - Produkte erfüllen die gleiche Aufgabe auf unterschiedliche Weise. Zum Beispiel konkurriert Skype mit Business-Class-Flügen, da beide die gleiche Aufgabe erfüllen - ein Geschäftstreffen abzuhalten.

Indirekter Wettbewerb - Produkte erfüllen unterschiedliche Aufgaben mit gegensätzlichen Ergebnissen. Ein Beispiel: Peter mag Burger, möchte aber gleichzeitig fit sein. Ein Burger von BurgerKing und ein Fitnessarmband von FitBit lösen zwar unterschiedliche Probleme, kämpfen aber um dieselbe Zielgruppe.

Um Fortschritte zu erzielen, können Sie entweder das "Ergebnis" anderer Produkte übernehmen, das für die Nutzer weniger attraktiv ist, oder die Positionierung Ihres Produkts ändern, um die widersprüchlichen "Ergebnisse" zu vermeiden.

Die Forschung basiert auf der Annahme, dass zum Zeitpunkt des Kaufs vier Faktoren den Verbraucher beeinflussen:

Um diese Faktoren herauszufinden, muss man die Nutzer einer Dienstleistung befragen. Außerdem ist es wichtig, sowohl die rationalen als auch die emotionalen Aspekte der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen ("Hat es geregnet, als Sie einen Kauf tätigen wollten?"):

• Welchen Newsletter-Dienst haben Sie bisher genutzt? Wie haben Sie davon erfahren?
• Beschreiben Sie detailliert, was passiert ist, als Sie sich bei Ihrem Konto angemeldet haben.
• Warum waren Sie mit dem vorherigen Dienst unzufrieden?
• Wann haben Sie sich für einen neuen Dienst entschieden?
• Wie haben Sie von dem neuen Dienst erfahren? Hatten Sie die Wahl zwischen mehreren Varianten?
• Wie lange hat es gedauert, bis Sie sich für einen Wechsel des Dienstes entschieden haben?
• Was hat Sie bisher vom Kauf abgehalten?

Vergessen Sie nicht, den Kunden anzusprechen - eine Person, die sich gegen einen Kauf entscheidet und nicht unbedingt der Endverbraucher ist. Handelt es sich beispielsweise um eine Dienstleistung für einen Analytiker, entscheidet der Direktor des Unternehmens über den Kauf, d. h. Sie sollten sich an den Direktor wenden.

Die menschliche Natur ist träge. In den meisten Fällen würden die Menschen vertraute Lösungen verwenden, anstatt nach etwas Neuem zu suchen - weil sie sich wohler fühlen. Es sollte etwas Außergewöhnliches passieren, damit Sie zu Dropbox wechseln, wenn Sie bisher Google Drive verwendet haben.

Vor der Einführung des neuen Mailingdienstes wurden Massen-SMS verschickt und Kaltakquise betrieben (ein Beispiel für indirekten Wettbewerb, das wir bereits erwähnt haben).

Es ist wichtig, dass ein Unternehmen diesen Moment des inneren Kampfes versteht und den Nutzern einen Anstoß in die richtige Richtung gibt.

Sie sollten qualitative Studien durchführen, Informationen analysieren und mehrere Personas - kollektive Bilder Ihrer Kunden - aus den wichtigsten Segmenten Ihrer Zielgruppe erstellen.

Eine Persona besteht aus mehreren Komponenten: einem Namen, einem Arbeitsplatz, einer Position, demografischen Merkmalen, Zielen, einem technischen Hintergrund, einer Aussage und Fotos/Bildern der Persona.

Die Persona soll den Teammitgliedern Empathie vermitteln, insbesondere denjenigen, die keinen direkten Kontakt zu ihren Nutzern haben. Eine User Story soll Sie an Ihren Endnutzer erinnern und Ihnen helfen, produktive Entscheidungen zu treffen, die auf das Engagement der Kunden ausgerichtet sind.

Das Tool ist äußerst nützlich, wenn Sie:

• Entwicklung einer Website für eine Anwaltskanzlei
• Erstellen einer Landing Page für eine Veranstaltung für die Leser der Zeitschrift Cosmopolitan
• Erstellen Sie einen Newsletter für inaktive Nutzer eines Startups.

Allerdings würde dies in verschiedenen Situationen nicht funktionieren:

• Was ist, wenn Ihr Publikum zu groß und segmentiert ist? Wenn es sich aus Menschen mit unterschiedlichen Zielen, Berufen und Hintergründen zusammensetzt? Die Situation wird interessanter, wenn das Publikum nach persönlichen, sozialen und demografischen Merkmalen mehr oder weniger homogen ist. Dann versucht man, sich ein kollektives Bild von einer "Helen, Anwältin" oder einem "Simon, Student" zu machen - was bedeutet, dass man beginnt, Angebote zu machen.
• Was ist, wenn Sie neue Nutzer ansprechen wollen? Schließlich beruhen Personas auf den Daten Ihrer aktuellen (und nicht Ihrer potenziellen) Nutzer.

Betrachtet man das Beispiel eines Uber-Fahrers, so könnte man meinen, dass es zwei explizite Personas gibt: einen Fahrer und einen Fahrgast. Aber in Wirklichkeit ist dieser Parameter nur ein Teil des Kontexts: Je nach Situation kann ein Fahrer zum Fahrgast werden und umgekehrt. Wir achten nicht darauf, was unsere Nutzer unterscheidet, sondern was sie eint. Daher erhalten wir eine breitere Abdeckung durch die Dinge, die wir machen.

Intercom war derjenige, der die Job-Stories-Methode entwickelte und anstelle von User Stories einsetzte.

Es ist wichtig, sich ein Bild von Ihrer aktuellen Zielgruppe zu machen - basierend auf den Ergebnissen regelmäßiger Studien und Interviews. Aber bevor Sie einen neuen Service und eine Produktstrategie entwickeln, brauchen Sie eine Job-Story.

Hier ein Beispiel der Firma Intercom, die Lösungen für die Interaktion zwischen Unternehmen und Benutzern entwickelt. Vor einigen Jahren führte das Unternehmen eine neue Funktion ein - eine Karte, die den Nutzern zeigt, wo sich ihre Kunden befinden. Die Funktion erfreute sich großer Beliebtheit, und die meisten Manager dachten darüber nach, die Genauigkeit der geografischen Lokalisierung zu verbessern und sie interaktiver zu gestalten.

Intercom führte eine Untersuchung durch, um die "Aufgabe" der Karte zu definieren, und fand heraus, dass sie vor allem auf Messen, bei Präsentationen und in sozialen Netzwerken eingesetzt wurde, um bei Benutzern oder Investoren Eindruck zu schinden. Deshalb beschloss das Unternehmen, sich auf das visuelle Erscheinungsbild der Karte zu konzentrieren (was sie weniger genau machte) und die einfache Weitergabe in sozialen Netzwerken. Die "Verschlechterung" der Karte trug dazu bei, die Erfahrung der Nutzer zu verbessern.

Wenn Ihr Produkt nicht sehr funktionell ist, lohnt es sich nach Meinung der Nutzer nicht, es zu installieren (oder dafür zu bezahlen). Ist ein Produkt hingegen zu funktional, steht es in Konflikt mit den bestehenden Diensten, mit denen ein Nutzer bereits zufrieden ist.

Betrachten wir ein einfaches Beispiel. Nehmen wir an, Sie entwickeln eine App für einen Wecker; die Abfolge der Aktionen des Benutzers sieht folgendermaßen aus:

Im obigen Beispiel ist das Schritt 3. Es ist möglich, dies zu einem früheren Zeitpunkt zu tun: Wenn ein Nutzer beispielsweise normalerweise um 7:00 Uhr aufwacht und es jetzt Mittag ist, das Telefon aber noch eingeschaltet ist, sendet die App eine Benachrichtigung "Möchten Sie den Wecker stellen und zu Bett gehen?

Sie können sogar noch weiter gehen: Bieten Sie einem Nutzer an, seinen Puls und seine körperliche Aktivität zu überwachen und ihm auf der Grundlage dieser Informationen die beste Zeit zum Schlafengehen vorzuschlagen (und ihn dann zur günstigsten Zeit zu wecken). Brauchen sie das? Steht der "Schmerz" des Benutzers im Verhältnis zum Umfang der Studien und der Entwicklung? Das ist es, was das Produktteam verstehen und regeln sollte.

Wenn die "Arbeit" des Produkts beendet ist:

• In der nächsten Phase der Abfolge von Maßnahmen gibt es klare Marktführer, mit denen Sie nicht konkurrieren wollen.
• Der nächste Schritt im Zusammenhang mit Ihrem Produkt (erinnern Sie sich an das Beispiel der für einen Wecker gebauten App) kann auf eine Million Arten und mit einer Million Nutzer erledigt werden.
• Im nächsten Schritt ändert sich Ihr Publikum dramatisch.
• Im nächsten Schritt wird Ihrem Produkt kein zusätzlicher Wert hinzugefügt.

"Unterversorgte" JTBD - ein perfektes Feld für eine innovative Wachstumsstrategie (Verbesserung der bestehenden Lösungen). "Überversorgte" JTBD sind die Chancen für Innovation (die Lösung neu gestalten und ein neues Publikum ansprechen).

Unabhängig davon, wofür Sie sich entscheiden, ist Jobs To Be Done ein nützlicher Rahmen, der es Ihnen ermöglicht, sich in den Daten zurechtzufinden und die wirklichen Bedürfnisse der Menschen zu verstehen.

Wie Peter Drucker schrieb: "Der Kunde kauft selten das, was das Unternehmen zu verkaufen glaubt."

Hören Sie auf, sich auf Ihr Produkt oder Ihre Lösung zu konzentrieren - konzentrieren Sie sich auf Ihre "Jobs" (Benutzerprobleme) und helfen Sie den Benutzern, ihren Status von "zu erledigen" zu "erledigen" zu ändern und so ihr Leben bequemer und einfacher zu machen.